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华为企业文化ppt资料

来源:首页 | 时间:2019-05-14

  华为 文化 华为的核心价值观 2008年华为经营管理团队(EMT)审核的华为核心价值观归纳为以下六条: 华 为 深 层 文 化 之 企 业 价 值 观 团 结 合 作 至 诚 守 信 开 放 进 取 自 我 批 判 艰 苦 奋 斗 成 就 客 户 华 华为的核心价值观具体表现在以下四个方面: 为 深 层 文 化 之 企 业 价 值 观 成为世界级的 领先企业 员工是最大 的财富 利益共同体 发展核心技 术体系 成为世界级的领先企业: 1.关注客户需求:华为仅仅围绕客户购买商品关注的五个方面:产品质量高、 可靠稳定;技术领先,满足需求:及时有效和高质量的售后服务;产品的可持续 发展;产品功能强大,能满足需要切价格有竞争力。将这五条渗透到公司的各个 方面。 华 为 深 层 文 化 之 企 业 价 值 观 2.加强商业创新。华为在商业创新领域极为重视产业链的竞争。此外,华为通 过“快鱼吃慢鱼”快速发展,巨资投入3G技术,以及基于顾客需求导向的产品 投资决策和开发决策。 3.贯彻知识产权战略。自2002年以来,华为一直都是中国国内拥有注册专利最 多的公司,每年都要申请500多项专利。 4.抓住成本竞争的发展机会。华为虽然依靠低成本优势在市场站稳了脚跟,但 是要进一步向前发展,要通过提供高品质的产品和优质的服务来获取客户认可。 发展核心技术体系 1.集中有效资源 不研制技术是等死, 研制技术是找死 2.重视技术标准战略 技术标准的形成有三种机制: 公共机构制定的技术标准 企业联盟制定的技术标准 强势企业的事实标准 最终在夹缝中生存 有限的技术和资金投入到自 己比较有优势的基础通讯设 备的生产研发 华为将世界级供应厂商作为 自己核心价值观中极为重要的一 点,在技术研发上一定要和世界 接轨,其研制出的产品不仅要具 有竞争优势,而且在产品和规格 的试制上必须符合国际化的标准。 华 为 深 层 文 化 之 企 业 价 值 观 员工是最大的财富: 1.把员工当做企业的主人 增强员工主动精神 为员工配备内部股 变革人力资源管理 审视人力资源管理 人人关心企 业的发展, 自觉为企业 风险 如果没有华为的员工就没有华为的今天 华 为 深 层 文 化 之 企 业 价 值 观 2.让员工才尽其能 任正非说:”没有没用的员工,只有无法施展自己才能的员工。华 为所要做的就是人尽其才,用同样的人力资源制造出最强大的发展力。 利益共同体 和员工结成 利益共同体 例:华为与员 工之间通过内 部股票,将两 者的利益与共 同目标近乎完 美的结合在了 一起 和客户结成利 益共同体 华为利益 共同体 一套适用于企业发展的成长哲学 和友商结成利益共同体 任正非说:“员工是 要给工资的,股东是 要给回报的,,天下 唯一给华为钱的,只 有客户,我们不为客 户还能为谁服务?客 户使我们唯一生存的 理由。” 华 为 深 层 文 化 之 企 业 价 值 观 华为的经营哲学 一、社会使命 1.切实实现股东和员工的利益(华为内部公开配售内部股) 2.为社会公众提供最好的商品和服务(大量的人员和资金 投入让客户真正享受到产品带来的愉悦) 3.最大限度的吧企业发展与所在地区和繁荣统一起来(华 为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社 区做出贡献。为伟大祖国繁荣昌盛,为中华民族的振兴, 为自己和家人的幸福而不懈努力) 华 为 深 层 文 化 之 企 业 经 营 哲 学 二、经济使命 1、让企业获得更多的机会窗 2、盈利比规模更重要 3、用物质完成人才牵引 三、产品使命 1.全方位为客户服务 2.高度重视核心的自主知识产权 3.在设计中构建技术、质量和成本 华 为 深 层 文 化 之 企 业 经 营 哲 学 华为的企业精神 一、狼性 危 机 感 持 之 以 恒 概念更新 团 队 作 战 敏 捷 善 于 发 现 攻 击 性 二、创新 塑品牌个性 华为的创新 设风险资本 优化组织结构 三、奉献 自我实现 ,为客户奉献 ,为社会奉献 《华为基本法》 华为《基本法》作为华为的“基本”,其制定的 初衷就是“为华为制定纲领性文件”,同时涵盖研发、生 产、销售、行政、人事等各方面的细节,以求最终形成一 部贯彻华为管理思想的具体管理条例。 这部基本法的出炉可谓是华为制度建设的重要里程碑, 即使在世界范围内也堪称企业制度的典范。 华 为 中 间 层 文 化 之 制 度 文 化 华为企业文化之我见 Advantage: 1.狼性文化。狼文化是华为最具特色的企业文化,可以说正是任正非所施行的狼文化带领 着华为走向今天的成功。 狼文化首先在华为企业文化中体现出来的就是一种危机感。有压力才能有动力,作为一个 企业,要想在激烈的市场竞争中取胜,就不能对市场变化熟视无睹,而要时刻胸怀危机感,永 远保持清醒的头脑。 其次,持之以恒也是狼文化的一个重要方面,很多企业会去在发展壮大了以后去设计其他 领域,最终可能导致失去了主要产品的竞争力。而华为最初就是做电信网络供应商的,现在还 在持之以恒的做电信网络供应商,正是它坚持集中一切资源发展自己的优势产业,才能在今天 把自己产业做大做强,做到世界领先水平。 狼不是最厉害的动物,却是自然界最团结的动物。华为的营销团队并不是最强的但是最团 结的,他们采用群狼战术,虽然前沿阵地上只有几个冲锋队员,背后却是一个强大的后援团队。 狼能抓住草原上最善于奔跑的黄羊是因为狼抓住了吃的太饱就跑不动的细节。在激烈的市 场竞争浪潮中,善于发现对手的劣势,以己之长,攻彼之短,在竞争中取得优势,成为强者, 从而占有更多的市场份额。 2.创新文化。华为的专利申请数已经名列世界第四,创下发展中国家企 业PCT专利申请的历史新高。目前华为全球员工中有43%、约35000人在从 事研发工作。华为每年都会投入超过10%的销售收入用于研发,研发资金 中的10%用于新技术研发和基础研究。目前华为的研发部门遍布美国、欧 洲、印度和中国各地。 华为还建立了有效的激励机制,专利创新鼓励办法确定的多阶段奖励 政策保证发明人全流程地关注其专利申请;“专利墙”的设置给予发明人 荣誉,极大地激发了研发人员进行技术创新的积极性。目前,华为专利申 请和维护流程的电子化实现了专利的全球在线管理。 华为这一现象表明,部分中国企业已经不单纯依靠劳动力优势走出国 门,而更加注意对研发的投入和保护,以此进入世界市场,并取得了突出 的成绩。 3.法制文化。法制区别于人治的一个重要方面,就是它比人治更加 规范化。规范化的管理能够有效消除协作中的各方在同一件事上理解的 不同几率。不仅节省了大比的人工成本费,而且还能有效提高员工的工 作效率。华为的这部基本法将企业成功的原则具体化,让每一个员工都 能认同企业文化。但是华为的企业文化不是像法律那样一成不变的,而 是不断在 改革中发展的。 4.员工为本。《华为基本法》的核心就是企业潜力的开发,是人的 潜力的开发,要靠管理把人的创造力和潜力充分发挥出来。在华为,一 个人没有管理能力,可以把他转到普通岗位做一些适合自己的工作,把 好的素质转化为好的能力和实现责任的结果;对于那些责任能力高的素 质却不是很好的员工,华为会为其尽可能多的提供学习机会帮助其提高 个人素质,并在岗位的转换中发现其特点。任正非常说:没有没有用的 员工,只有无法施展自己才能的员工。 disadvantage: 一.深层文化的劣势也以“狼性文化”为代表 华为非常崇尚“狼性”文化。企业要想前进,就是要发展一批狼,狼有三 大特性,一是敏锐的嗅觉,反应敏捷。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。 三是群体奋斗。 狼性文化追逐利益,却没有高于利益的追求。这就难于产生长久的热情和 动力。虽然任正非的“狼性文化”鼓动、煽动性很强,令一部分员工进入大无 畏的精神状态,但是这种狂热总有冷却的时候。只有理性而崇高的目标才可以 长久的鼓舞人心。而华为将员工变成了一台由“狼群”组成的为了生存,高效 运转的“战争机器”。 (1)目标逐利而不能高于利。 “危机意识”和“垫子文化”这种自上而下的危机感最大程度的榨取了华为 人的智慧和汗水。使得华为的凝聚不够,员工流动率很大。华为很多人只是把 花纹当做一个跳板,在华为工作仅仅是积累资金和经验,学足了本领就跳槽或 是另立门户。很多人继续留在华为是为了那一份高额的工资。若没有了高工资 那华为还存在吗? (2)群体奋斗;团队合于利也分于利 狼的嗜杀,凶残、奋不顾身等理念在华为文化中沉淀下来。主逐利 是人的本性。是与生俱来的欲望。狼文化中的“一旦发现肉味就奋不顾 身”就是一种鼓励、纵容欲望的思想。看过《狼图腾》的都知道狼群在 作战中一旦受伤,聚就会被其他的狼吃掉,狼文化必然导致内部组织残 酷的斗争。为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地 留守,选择出走并在必要时与老东家大打出手,甚至对簿公堂。在短短 几年的时间里,华为诉员工、员工诉华为的事件接二连三,每一件都透 露着狼群相斗的血腥。 例:华为的员工李一男率众出走,另立门户。港湾的创始人李一男 曾是华为的“二把手”,被认为是任正非的接班人,华为人称任正非待 李一男像父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提 出内部创业(内部创业本是华为安置老员工的一种手段),并用结算股 权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品,后 来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立 足,在某些设备上的市场份额已逼近华为 (3)强势不一定总是好的 狼文化中的不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;有时对企业 的形象也不是很好。 华为的“进攻、进攻、再进攻。”是华为在国际市场上的 表现。华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。 例:2005年,华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马 可尼,但在英国政府干预下,以失败告终,同样,印度内阁安 全委员会也以影响国家安全为由,拒绝批准华为在印度投资建 厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而 夭折。 所以我们应该明白:狼群并不总是胜利者 二、中间层的文化劣势以华为的高工资、高压力、高效率 为代表 严明的纪律——带来强大的精神压力和理性紧张, 文化洗脑——抹杀了员工的个性,使员工成为模式化的机器。 军事化管理——使得整个企业处于危机意识和防范意识中,员工的心理状态处于 高度紧张。华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制 度、残酷无情的内部优胜劣汰等。 多年来在华为一直奉行高强度劳动,曾经一直是6天工作制,最后改为5天半,后 来是两周一大休一小休,最后是一个月有一周是6天,而且加班对华为员工来说更是家 常便饭。2007年5月5日,华为员工刘胜在出差途中遇难乘飞机去南非做业务是天经地 义的,但这一天是中国法定休息日。华为一直以加班多著称,黄金周期间刘胜乘飞机出 差仅是华为加班一族的缩影。2006年5月,25岁的因病毒性脑炎而死亡。据悉, 在4月底住进医院以前,他从事一个封闭研发工作,经常在公司加班加点。 人不是机器, 人的需要是多维的,除了金钱,人还需要时间休息、娱乐、健康。对于看重金钱的人来 说,金钱可以其到很大的作用,而对于对金钱的偏好已经不是很强烈的人来讲,华为的 狼性文化简直就是“没有人性”。很多华为员工认为,在所谓“文化”的背后,狼性中 深藏着固有的本质——残酷无情,你死我活,为达到目的不择手段,蔑视规则,无视 人性,极易造成企业及员工在文化上的迷失。 My Advice: 华为能从狼蜕变到人.企业文化法杖的最高境界应该是融入生化伦 理,创造社会价值。企业文化能够与时俱进,能够始终与社会整体信仰 保持一致。华为应该既保持狼的进攻性有兼顾人性伦理。 一,很有必要对自己的狼性文化加以变革,华为的这种狼性文化是 不利于不同文化融合的,甚至做到折中求同存异也比较困难。所以,如 果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展,将会让“成 也萧何,败也萧何”。 二,建议在“以人为本”的基础上,建立一个“健康、自由、宽 松”的工作环境。重视员工个性和自主性。 三,使企业文化具有灵活性文化要随着环境、条件的变化和适时 的调整。 学习完华为企业文化,给我留下的一点启示: 华为文化对我的启示:加强时间管理意识。 我是一个没有拖延症,但是做事效率,处事条例方面还欠缺的 人,通过对华为时间管理内容的学习,给了我很多启示。根据时间 管理的六项基本原则,一要明确目标,在以后的学习生活中,要预 先制定好计划,明确今天当天要做的事。二要有计划有组织的进行 工作,每天早晨起床先把今天要做的事情列一遍,再根据重要程度, 排列出1234来,这样就可以把重要的事最先做完,即使没能把全部 的任务完成也不会舍本逐末。三要分清工作的轻重缓急。华为时间 管理告诉我,可以画一个平面象限,根据事情的重要性和紧急性来 分,划分出重要且紧迫的事件,重要但不紧迫的事件,不重要但紧 迫的事件,不重要也不紧迫的事件。四是合理的分配时间,制定计 划时留有可变化的余地。五是与别人的时间取得协作。六是制定规 则,遵守纪律。 物质资源终会枯竭,唯有文化生生不息。


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