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浅谈企业文化在企业发展中的作用

来源:首页 | 时间:2019-01-17

  浅谈企业文化在企业发展中的作用_企业管理_经管营销_专业资料。论文提纲: 一、企业文化对企业的生存和发展的作用。 二、企业文化与企业的生存与发展息息相关,决定着企 业的生死存亡。 1 浅谈企业文化在企业发展中的作用 在知识经济时代,企业文化的作用非常重大。

  论文提纲: 一、企业文化对企业的生存和发展的作用。 二、企业文化与企业的生存与发展息息相关,决定着企 业的生死存亡。 1 浅谈企业文化在企业发展中的作用 在知识经济时代,企业文化的作用非常重大。那么什么是 企业文化呢?美国麻省理工学院教授爱德加.沙因 (EDGAR.SCHEIN)认为企业文化是在企业成员相互作用的 过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的 一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规 范和准则等) 国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活 。 动及经营活动中,努力贯彻并实际体现出来的,以文明取胜的 群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、 思维方式等。 我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系 的基础上形成的, 具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行 为方式。 这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工 彼此之间能够达成共识,形成心理契约。企业文化是组织成员 思想、行为的依据。 企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象, 它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分, 从管 理的角度看,企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段, 因此,企业文化不仅具有文化现象的内容,还具有作为管理手 段的内涵。首先,企业文化是以企业管理主体意识为主导、追 2 求和实现一定企业目的的文化形态, 并不是企业内部所有人员 的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说,企业文 化就是企业管理的文化。其次,企业文化是一种组织文化,有 自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。 企业文化所包含的价值观、 行为准则等意识形态和物质形态均 是企业群体共同认可的,与无组织的个体文化、超组织的民族 文化、社会文化是不同的。再次,企业文化是一种经济文化。 企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐 渐形成的, 离开企业的经济活动, 就不可能有企业文化的形成, 更谈不上形成优秀的企业文化。 企业文化在企业的生存和发展过程中有着一系列核心价 值观,该价值观影响和制约着组织行为方式和员工行为方式。 企业文化建设是否成功, 关键是要找到企业文化建设的合适路 径。只有把企业文化落地深植,把企业的核心价值观变成企业 员工的行为,变成企业组织的行为,才更具有挑战性和实际意 义。 企业文化是企业的灵魂,是企业的精神支柱,国内外优秀 的企业都有特色鲜明的企业文化。 不少重视企业文化建设的企 业往往通过不懈的努力总结出公司的核心价值观, 并且投入巨 3 资对公司的核心价值观进行长期有效的宣传。 但也有企业往往 花费巨大,却不过是做了一场场热热闹闹的表面功夫,而没有 得到想像中的效果。各种巨额的花费成了纯粹的成本,变不成 能带来产出的资本,对于企业文化能否建设的怀疑也随之产 生。那么,企业文化如何才能在企业发展中起到实际的作用 呢? 一、企业文化与招聘选拔 传统的人才招聘往往只重视学历与品德, 而忽略文化价值 因素,完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价 值取向、个人成功标准等因素。国外成功企业的经验表明,企 业在招聘人才时往往对应聘人做三方面的测试:知识和技能 (看有无能力) ;动机和态度(看有无意愿) ;工作偏好(看价 值观是否契合) 。凡是通过这几方面测试的求职者,聘用后都 会有较高的成功率。这就要求企业在招聘和培养人才的过程 中,应选择对本企业文化氛围认同度较高的人员。我们可以用 企业价值观和业绩两方面因素来区分四类人才。 第一类是既认 可企业价值观又出成绩的,这当然是最好的人才;第二类是能 力非常强,能不断出业绩,但未必认可企业文化的,对这类人 才重点是要加强其对企业价值观的认同感; 第三类是很认可企 4 业价值观,但做不出成绩来的人,对这类人的重点策略是加强 培养和培训;第四类是既不认同企业价值观又不出成绩的人, 对这类人企业是无法保留的。 二、企业文化与教育培训 很多企业对员工的培训只停留在技能的培训上, 而忽视了 对企业文化的推广。这样的培训结果是很不完善的,因为员工 学到的只是通用的技能,没有将企业的精髓融会贯通,制约了 员工在以后的工作中对企业管理政策、理念的理解。管理理念 的推广和认同是一切管理效果实现的基础。 企业文化和职业培 训的结合方式是很多的,既包括企业职业教育培训,也包括非 职业教育培训。尤其是非职业教育培训,如非正式活动、非正 式团体、管理游戏、管理竞赛等方式,将企业价值观念在这些 活动中不经意地传达给员工, 并潜移默化地熏陶和养成员工的 行为,往往起到事半功倍的效果。 三、企业文化与绩效考核 企业文化对绩效考核体系的实施运行起着一种无形的指 导、影响作用。一是绩效导向。企业绩效考核体系得以顺利实 施和有效运行,必须建立一种绩效导向的文化氛围,必须把有 关“人”的各项决定(岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇) 5 看成企业的真正“控制手段” ,向组织中的每一个成员表明, 管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。二是无缝沟通。 在设定绩效目标时,管理者需要同员工沟通。于是,双方就目 标达成一致。绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何 帮助员工实现目标的问题。 绩效目标往往略高于员工的实际能 力,员工需要跳一跳才能够得着,难免在实现的过程中出现困 难。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针、经营 策略也会出现不可预料的调整, 随之变化的是员工绩效目标的 调整。所有这些都需要管理者与员工一起,通过沟通帮助员工 改进业绩、提高水平。 四、企业文化与引导约束 企业文化以价值观念和企业精神为核心, 通过文化的熏陶 使员工在潜移默化中接受共有的价值观, ,并以此作为个人行 为的方向和准则,自觉将个人目标纳入企业的共同目标之中, 将个人目标和企业目标有机地结合起来, 使员工更好地为企业 服务。 企业文化中的共同价值观念对企业人力资源管理会产生 积极的作用,它用无形的方式规范员工的思想和行为,使企业 员工和生产要素的配置达到最优化, 做到人尽其才、 物尽其用, 使企业始终处在最佳的运行状态,从而提高企业的工作效率, 6 提高企业的经济效率。企业文化形成以后或发展到一定阶段, 就逐步形成了员工的无形约束力。 五、企业文化与行为辐射 近几年,企业“以人为本”的管理体制已成为现代管理的 主体。重视从适当人才的寻找、人力资源的利用和开发到对人 才进行再培训和留住人才等方面, 体现了一种更温和的管理体 制。但人力资源在一定程度上带有强制性。企业文化是企业员 工的精神支柱,它在企业的生产、经营、管理等各个方面起着 教育人、激励人的作用。它通过一个共同拥有的价值观和工作 观来引导企业行为规范的确立和文化氛围的形成, 造就一个强 大的影响力和约束力, 使具有不同价值取向的各个员工达到观 念上的共识,并根据文化氛围的要求自觉调整自身的行为,从 而使员工个体结合成为具有共同目标和共同行为能力的集体, 形成一个具有共同远景的团队, 实现生产力系统中人与人的最 佳组合。企业文化通过促进员工素质的提高和全面进步,进而 使生产力系统中的人与物的关系得到高度协调和合理配置。 利 用企业文化的“软性”协调力和凝聚力作用,建立一支长期稳 定的具有战斗力、凝聚力的团队,同时又能激励培养员工积极 向上、开拓进取、求实创新的工作作风,使企业在改革中求发 7 展、在竞争中求生存,以弥补“人力资源管理”的软肋。 六、企业文化与精神激励 企业文化的激励作用是指企业文化本身具有的通过各组 成要素来激发员工动机与潜在能力的作用, 它属于精神激励的 范畴。具体来说,企业文化能够满足员工的精神需要、调动员 工的精神力量,使他们产生归属感、自尊感和成就感,从而充 分发挥他们的巨大潜力。 关键是员工对企业文化的理解和认同 程度,一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣,企业文化的激 励功能就具有持久性、整体性和全员性的特点和优势。激励机 制与企业文化的相互作用体现在以下几个方面。 1、参与激励,促进认同。激励机制能获得员工的广泛参 与和认同,同时能提升员工的成就感和归属感。在企业文化建 设中,企业家或“一把手”的地位和力量确实不可代替,企业文 化建设只能是“一把手”工程。但是,“一把手”工程并不是“一把 手”个人的事情,应该是企业全体员工群体的智慧和实践。如 果“一把手”提出“创新”的价值观,并强力推行,而全体员工并 不认可、不践行,那么“创新”的文化氛围就无法形成,“创新” 就成为空中楼阁, 也就成为不了企业的文化, 反过来也不是“一 把手”所倡导的文化。在企业文化创建过程中,要充分运用激 8 励手段,调动员工参与的积极性,发动员工广泛参与。企业愿 景是反映和体现企业理念的企业发展战略目标, 企业价值理念 是企业引领员工为实现企业发展战略目标的指导思想和行为 准则。在确立企业价值理念和制定企业愿景的过程中,重视员 工的作用与否,其结果大不相同。要通过各种方式和手段,让 员工积极参与和讨论,使员工认同。员工参与制定的企业愿景 不但容易被员工认可,而且能够确保得到有效的贯彻和执行。 2、制度激励,文化互动。我们在公司里提倡一种理念时, 就要把这种理念尽量地流程化, 让员工按照此理念所要求的程 序去工作。例如我们提出质量观,那么我们员工在产品生产时 就要严格按照相关国际标准,严格管理,按要求去工作。企业 文化理念流程化要通过制度来承载, 也就是文化通过制度来体 现和实施,实现文化制度化。同时,制度又不是脱离企业文化 的死气沉沉的条条框框。也就是说,企业的各项管理制度与企 业文化理念应并行不悖,不能文化高唱山歌,制度淌走水路。 例如,企业贯彻“精诚服务,顾客至上”的理念,不能仅仅只停 留在口头上,还应在执行中表现出来,公司可以通过每个月进 行内部和外部顾客满意度调查、打分,同时将结果与各个部门 的考核和员工的薪酬相挂钩,这样一以贯之,理念就能变成文 9 化从而促进制度管理与文化管理相互作用, 实现抑制与引导结 合,他律与自律互动。 3、偶像激励,表率作用。榜样的力量是无穷的。企业内 部实践企业文化的优秀人物最具有号召力,也最直观形象,可 以说是文化落地的“生力军”。企业中实际发生的故事亲切、可 感、最具有传播效果。企业在文化建设中要善于树立能代表企 业文化的典型人物,发掘能体现企业理念的典型故事,通过榜 样的力量激励员工努力实践企业文化。在这方面,领导带头, 身体力行,或以言行激励进行也是很重要的。领导本身就是企 业文化的代表, 所以必须在每项工作中通过自己的言行向员工 宣传企业文化,在工作实践中起到表率作用。 4、精神激励,声誉引导。在企业内部开展各种优秀评选 活动,比如优秀员工、优秀团队、企业文化建设积极分子等, 除给予一定的物质奖励外,重点通过板报、企业网站、企业内 刊等渠道充分宣传,以鼓励更多的员工实践企业文化。 人的声誉在人的行为决策过程中是一个重要的影响因素, 而对于具有开拓创新精神的人来说, 声誉对其行为的影响尤为 重要,声誉甚至可以替代报酬之类的显性激励因素。对于企业 领导者来说,声誉是其长期成功经营企业的结果,是体现其创 10 新能力、经营管理能力、领导能力及努力程度、敬业精神的公 共信息。 对于企业员工来说, 声誉是对其认真有效工作的评价, 也是对其在社会效益或经济效益上为企业作出贡献的肯定。 当 然,要使精神激励在建设企业文化中发挥积极的作用,声誉机 制要避免扭曲。至关重要的一点是,相关信息的产生和传输都 应该是准确无误的, 只有根据准确的声誉信息对企业员工进行 奖惩,才能体现精神激励。反之,会起反作用。 5、反向激励,批评后进。建设企业文化,既要对符合企 业文化的行为进行鼓励表扬, 又要对不符合企业文化的行为也 要进行批评惩罚,彰显态度,以弱化不良行为的动机。 6、生涯激励,愿景规划。在企业文化建设中,要把企业 的发展战略、管理理念与员工个人职业生涯发展相结合,形成 共同愿景,制定切实可行的员工个人发展规划,激励员工在实 现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用,同时要教育、促 进员工认同企业文化。只有能为企业文化作出贡献的员工,才 能在企业里获得快速的个人职业生涯发展。 7、兴趣激励,寓教于乐。通过系列性的、周期性的、专 题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入 人心。企业的各种团体拓展、集体旅游、知识竞赛、 周年庆典、 11 歌舞表演、体育竞赛、野外生存……都是不错的选择。问题的 关键是对活动的设计要精心, 要与企业倡导的文化和理念相一 致。这种“一致”的表达方式可以是明白通畅的,也可以是“润物 细无声”般的。 8、环境激励,潜移默化。良好的工作环境可以让员工心 情舒畅、干劲倍增, 进而提高员工对企业的认同。整洁、美观、 舒适的工作环境和良性竞争、 晋升通畅的环境能够极大地焕发 员工更好地为企业服务,创造高效益的热情。这既是企业文化 的一个部分,又是建设企业文化的行动表现。 总之, 企业文化所提供的价值标准、 道德规范和行为准则, 不久成为人力资源管理体系中的精神和行为依据, 而且为企业 培育高素质的人才队伍创造一个良好的环境和氛围。


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